企业oa管理系统(OA办公自动化系统)基本解释(百度百科)

企业OA系统是把企业、部门、个人的信息录入系统,公司的新闻、通知、公告等需要企业员工获知的信息都展现到系统当中,让领导打开系统就能看到自己想看的内容,信息的沟通与共享是系统搭建的基础。

概况

办公自动化(Office Automation,简称OA)是指利用计算机技术、通信技术、系统科学、管理科学等先进的科学技术,不断使人们的部分办公业务活动物化于人以外的各种现代化的办公设备中,最大限度地提高办公效率和改进办公质量,改善办公环境和条件,缩短办公周期,并利用科学的管理方法。借助于各种先进技术,辅助决策,提高管理和决策的科学化水平,以实现办公活动的科学化和自动化。
企业OA系统是现在最新的OA办公系统。最大不同就是之前的OA只是一个通道,像现在的一个孤立的地面公交系统或独立地铁系统,不能整体相关联起来。企业OA系统其实就是一个大协同系统,能把其它像ERP、HR、CRM等相联起来做数据交换,实现数据共享,能给企业带来巨大的方便。

功能

流程管理:审批管理。
企业办公:通知公告、文件发布、信息发布、办公用品管理、客户关系管理、人力资源管理、会议室管理、车辆管理。
公共资源:公共通讯录、资料中心、留言板。
个人办公:文件交换、日程安排、个人通讯录、工作记事、电子邮件、密码管理。
系统管理:人员管理、权限管理、流程定制。

优点

效果直接
通过企业OA办公系统可以直接提高工作效率,加强企业的快速反应能力。
易于理解实施
企业OA系统要比其他系统更容易理解,以企业信息化基础薄弱时更为切实可行。
投资风险小
一方面企业OA系统的投资金额相对较小,另一方面OA系统的选择比较容易,如果功能齐全、厂商有较强的实力、产品能支持二次开发,就能确保实施成功。
能有效推动企业整体信息化水平的提升
通过直接见效的OA系统,可以有效地提升企业人员对信息化的认识与熟悉程度,从心理上、技能上都能更好地接受信息化,也可以使企业积累信息系统的实施经验,从而为实施更加复杂的ERP、CRM等系统打下良好基础。

发展趋势

门户导向
未来OA更加强调人性化,强调易用性、稳定性、开放性,强调人与人沟通、协同的便捷性,强调对于众多信息来源的整合,强调构建可以拓展的管理支撑平台框架,从而改变目前“人去找系统”的现状,实现“系统找人”的全新理念。
业务导向
加强与业务的关联,在基于企业战略和流程的大前提下,通过类似“门户”的技术对业务系统进行整合,使得ERP、CRM等系统中的结构化的数据通过门户能够在管理支撑系统中展现出来;使得业务流程和管理流程逐步整合,实现企业数字化、知识化、虚拟化。
知识驱动
以知识管理为核心理念,建立知识和角色的关联通道,让合适的角色在合适的场景、合适的时间里获取合适的知识,充分发掘和释放人的潜能,并真正让企业的数据、信息转变为一种能够指导人行为的能力。

发展阶段

工具阶段:
纸张信息数字化,纯文字、表格处理、存储、查询,工具阶段
MIS阶段:
数字信息采集汇总,流程、表单管理,局域共享,C/S结构为主流
网络协同工作时代
互联网环境,对信息全方位、多角度共享及协同要求,基于智能、门户、管理及业务一体化整合,B/S结构为主流
在传统的认知和了解中, OA 仅仅是诸如文字处理、文件誊写、传真、申请审批、办公用品、公文管理、会议管理、资料管理、档案管理、客户管理、订货销售,库存管理,生产计划,器材需求,技术管理,质量管理,成本、财务计算、劳资、人事管理等,面向的用户群也知识机关办公室或企业的文秘部门,在今天, OA 具有更丰富的内容和层面,更广泛的用户群。
泛微认为 " 办公 " 的范畴不仅仅是 " 行政办公 " 层面,对于一个企业而言:
· 销售人员的办公是什么?是对整个销售过程的管理;
· 项目人员的办公是什么?是对整个项目周期的控制;
· 技术人员的办公是什么?是对整个产品研发过程的管理;
· 客服人员的办公是什么?是对整个客户服务跟踪过程管理;
· 公司管理层的办公是什么?是对整个公司运营的监控;
综上所述,泛微理解的 OA 应该是整个企业协同运作的平台,企业内部不同的角色获取不同的信息,以企业人员为核心,以工作流程带动企业的业务运转。

市场上分类

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根据目前市场上 OA 的功能,泛微将 OA 分为广义的办公自动化和狭义的办公自动化两类:
广义办公自动化 ( 新一代 OA) :
以人力资源为中心和工作流程为血脉,在统一的企业信息平台上实现跨部门和跨业务的公文 / 销售 / 人事 / 资产 / 客户 / 项目等处理,最大的特色是消除了企业内部的各类信息孤岛,并让所有员工在统一平台上协同工作。
狭义办公自动化 ( 传统 OA) :
主要是以公文处理、档案管理为中心的行政管理办公系统,很难与业务系统对接,对企业协同运作的效用不大。

企业需要类型

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OA 系统的出现是应市场需求而产生的,市场需求的不断变化推动 OA 系统的不断发展和创新。对于一个企业而言,企业员工是它生存的根本,不同角色的人员具有不同的职权,处理不同的事务。相应的,他们所关心的问题是因人而异的。一套好的 OA 系统能够为不同的人员、随时、随地的提供其所需的信息 ( 也就是我们所说的 WWW : WHO\WHERE\WHAT) ,为企业员工提供一个协同工作的系统平台,实现企业降低成本提升效率的最终目的。
对于企业管理层而言
需要一个能够有效监控企业运作,协调各种企业资源,分析企业运营状况,协助我做出正确分析和决策的 OA 系统;
对于企业知识管理者而言
需要建立一个内部员工和外部伙伴完成知识积累、共享和创新的知识,以满足知识经济时代对企业的要求的 OA 系统;
对于项目经理而言
需要一个能够帮助我分解项目、调控和管理项目的资金、人力、物料、进度,并对项目做出各角度分析以帮助项目小组更好地完成项目的 OA 系统;
对于销售代表而言
需要一个能够有效分析销售机会,跟踪和判别客户,随时记录客户联系情况,保持与客户的高效沟通的 OA 系统;
对于普通员工而言
需要一个个性化的个人工作界面,可以共享知识信息,与企业其它各部门人员保持沟通,共同完成各种事务,并协助我有效制订个人工作计划的 OA 系统;
对于 IT 部经理而言
需要一个可扩展、可高度定制、功能纵深、应用集成,有效解决 " 孤岛 " 难题,企业无需重复投资,方便使用和管理的 OA 系统

适应范围

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那么,什么样的企业适合使用办公自动化(OA)系统?几乎所有企业都适合使用办公自动化(OA)系统,但不同企业使用的目的性会有所不同,具体是:
[1]信息化尚未入门的企业
由于没有信息化应用基础,先上办公自动化(OA),注OA有着近乎100%的成功率,有利于提高企业各级人员的基本素质与计算机方面的实际操作能力,有利于今后业务领域企业信息化工作的开展。
[2]信息化失败或者严重缺乏信息化工作信心的企业
信息化失败,特别是大型业务管理系统失败,例如ERP,给企业方面的信心打击是十分沉重的,为了重塑信心或者一开始就回避一下风险,选择办公自动化不失为一种选择。
[3]缺少信息化资金准备的企业
信息化投入一般比较昂贵,在没见到实际效果的时候,多数企业会犹豫不决。因此,对于谨慎型的企业或者资金不充裕的企业,先上办公自动化(OA),有利于企业逐步了解企业信息化及其作用,减少今后信息化工作的盲目性。
[4]已拥有业务管理系统且需要进一步改善行政办公与内部信息交流环境的企业
办公自动化(OA)与业务管理系统互为补充,可以丰富并完善企业信息化工作的形式与内容。

实施方法论

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结合十几年的咨询和实施经验,提出了“团队、工具、方法论,一个都不能少的”的实施理念,提炼了基于企业整体信息化规划,结合客户个性化需求的个性化成功地图,在该地图中,为帮助企业IT战略通往成功之路,实施阶段需要在团队建设、工具完善和管理方法论上下足功夫。

团队建设

项目经理的人选要求是具备一定软件技术的、更强调非技术方面的顾问咨询、项目管理的综合素质很强的人才。有效控制项目质量、项目进度、带领团队成功完成项目实施,是项目经理的职责,而不是合同签订下来,派个会用产品的低端技术员去装好产品就了事了。 以项目经理为中心,搭建领导小组、项目办公室、应用小组、技术小组、咨询小组,形成团队,这将是项目推进和成功的基础。
项目团队从软件应用的角度,帮助客户的实现管理落地。项目经理总在想方设法使客户的OA系统发挥效益,而不是只要验收付款就万事大吉。同一个软件交给不同的企业去用,他们的应用效果绝不一样。项目经理的一个重要任务就是结合客户的实际业务情况,指导客户将已有功能用的炉火纯青,使普通用户能得到满足需求的、美观的、易用的、有创意的、灵活的、变通的功能应用,从而帮助客户实现系统应用效果最大化。

完善工具

OA系统的实施是一个复杂的系统工程,因为一方面OA系统的实施是全员的,涉及面很广,一方面OA系统的实施涉及到众多业务系统的集成,是跨系统的,另一方面OA系统的实施周期较长,不是三五天可以解决问题,因此,若要全面提高项目的实施效率,必须借助于先进的工具。
在OA系统的实施过程中,首先会采用项目管理软件,对OA系统的整个项目进行阶段划分、人员分工、任务分解、文档共享、过程协作和资源调度,并且通过OA系统双系统运作的方式,为客户提供更快的融入和学习支撑,在实施过程中,还提供了专家支持系统对项目中的问题处理进行专家诊断和问题排除,同时,实施过程中,提供了各种专业的电子工具,帮助对过程进行质量控制,这些都将大大提高实施的效率。

实施管理

所谓标准化实施管理方案,是通过项目管理理论的支撑,对项目过程进行标准化的质量控制,一般情况下,都会严格都参照成熟的项目管理体系,对项目进程进行全过程管控,将项目划分成7个关键阶段,每个阶段拆分成5-8条核心任务,每项目任务责任到人、设定完成和交付标准,并且通过过程文档的交付和检查,对项目进行多维度质量管控,从而保证最终的上线会是可靠的、可用的、可交付的,从而大大提高了用户的满意度。

选择误区

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近些年来,企业信息化建设迅速发展,OA软件迅速普及,媒体和厂商都在大力宣传,各种概念、观点、产品纷至沓来。国内很多企业实施了OA项目,相关产品也应接不暇,但在选与被选之间总有诸多"不对称",以致背道而驰,难于"双赢"。那么企业如何正确认识OA?在OA选型中存在哪些误区?
误区一、认为OA就是行政办公,就是收发文。
针对政府机关来说,这有一定的价值,但是对企业来说价值不是很大。
在OA刚刚出现的时候,政府和事业单位的确是OA的主要用户,OA还没有进入企业。所以人们认为OA并不能解决企业管理层关心和控制企业运营过程中关键业务过程的作用,也没有帮助员工有效的辅助到他们的日常办公。但是伴随着OA的逐步发展,企业成为OA应用的广泛对象,OA也不再停留在传统的收发文系统或行政办公系统,OA发生了质的变化。所以某业内人士认为OA作为办公系统,它需要结合不同的部门和岗位、人员,成为他们的个性化的办公系统才有生命力。
对于管理层来说,办公审批(不仅指公文,更多的管理流程和业务流程的审批)以及员工输入的数据汇总为不同权限的报表就是他们的办公系统。对于其他部门来说,他们除日常行政办公支持外,更需要他们的日常的业务流程的审批(如采购流程,合同审批,出差,借款,资金的审批),这些资源与信息的协同运作,才能构建适合现代企业运作和应用的协同办公OA产品。
误区二:认为OA只是文件的审批和管理。
市面上的很多的OA是采用非关系性型数据库,主要是基于lotus平台,该平台是封闭式的平台,是文档型数据库,在技术上存在很多先天性缺陷,一般应用于早期政府的收发文,政府信息化招投标也基本上是向j2ee平台架构过渡。在国外lotus主要是应用于邮件服务器。某业内人士认为OA不仅仅是文件的审批和管理,关键是作为企业管理软件进行企业管理最终一定要跟财务发生关联,才能最大化发生作用。比如:在OA的应用企业中,很少企业抛弃报销,借款,付款等审批流程。因为报销与手工实现的方式有根本性的变革。手工审批各审批环节都需要手工签字才能逐步走到下一个环节。
而电子化报销流程的好处是把管理和财务的职能进行了区分,作为审批层主要是关心该事务允不允许发生,允许发生多少。而财务的职能是判断该事务发生的凭证(发票)是真的还是假的,是不是超过财务报销的标准。所以电子化流程是电子单据和凭证分别走,凭证只需要财务审核就可以,管理层通过电子单据填入的数据作为审批依据进行快速审批,不用在凭证上审批,这样可以支持领导远程报销审批,当然电子化审批流程需要从技术上能提供方便的报销依据供领导判断和审批,这样可以快速解决员工财务费用报销流程处理复杂困难的问题,很多企业是通过首先应用财务报销流程推动公司整个流程的应用。
误区三:认为OA是ERP的一部分,认为OA很简单,是从属于其他系统。
OA的管理思想与ERP完全不一样,ERP主要注重在物料,物流,资金的管理,是以结果为导向。OA与ERP的发展思路和管理思想完全不一样,OA注重对人和过程的管理,通过管人来管理具体的事务,这些事务每天都可能在变化,所以OA强调灵活性和协同性。因为企业人与人之间的协同是需要流程来规范。所以OA的核心是以人力资源为核心(人力资源主要是进行权限和安全体系的控制),以工作流为血脉的核心平台,在该平台上再搭建其他的应用功能模块,同时OA的牵涉的范围比ERP要广得多,涉及到各个部门的应用,所以OA需要门户,不同用户,不同权限的人进入系统看到的都是与他们工作相关的信息,没有权限的信息都看不到。
作为管理层门户是汇总员工平时工作信息生成统计报表为管理提供决策支持,以及所有审批的信息都汇总到管理层门户。同时管理层也可以通过宏观数据监控和查询到微观数据。所以OA的发展趋势是成为协同管理平台,作为管控内部资源和外部信息交流的平台与ERP构成了企业信息化的基石。
误区四、认为OA的终极目标就是手工转为电子化。
业内认为协同OA作为一个管理软件,一定要把一些先进的管理和设计理念通过软件进行固化来为企业管理提升价值,否则为了电子化而电子化对企业没有太大的管理价值。手工转为电子化只是OA的第一步,对管理层来说,企业实施OA是需要花费很大的人力,物力,财力去实现,关键是引入软件这一工具来对管理进行变革以适应外部的竞争和企业发展。所以OA对企业管理核心有几方面:
第一:提升企业办公效率同时,重在执行力的提升
手工的审批在速度和效率上跟不上时代的发展,更重要的是领导者无法有效监控到员工日常的工作。对流程的审批不知道停滞在那个环节、那个部门、原因在那里。很多管理制度的确立,到底员工是否关心,执行没有,执行花费多长时间并没有得到有效反馈,也就没有办法改进和提升,所以造成管理层的政令很难有效执行。
第二:OA的终极目的最终是为企业战略发展和管理服务
OA的整个管理思想是以人为核心,以管控企业运营过程为目的,通过管人来实现整个企业规范运营。所以它区别于以物料为核心的ERP,以资金为核心的财务,以物流为核心的进销存。这些业务软件的核心特点都是以结果为导向,精细化管理为主,对过程的管控比较缺乏。而OA,更进一步说协同OA,面对的是组织行为,强调的是企业资源的整体运作。所以OA与这些业务软件是相得益彰的。那么OA的终极目标是什么呢?最终把OA作为一个不同部门,不同岗位员工日常业务办公的平台,员工每天办公的数据按照权限自动汇总给相关权限的管理层生成统计报表从而给公司的管理提供决策支持。如果员工办公的数据不能沉淀为管理层需要的报表,我们认为OA以人为核心的软件是无法做到进行有效对管理过程进行控制的。
第三:规范公司的管理,避免人为的因素:
手工审批受人为因素影响较大,所以企业很多的管理制度和法规不能有效执行,中国很多企业初具规模就提出法制。所以软件是法制最好的执行手段。对于刚刚进行信息化的企业,前期需要一个过渡期进行缓冲,但是最终公司的管理是需要规范的,当然规范需要允许进行适当的调整。所以企业的流程是需要沉淀以后最终会被固化下来。所以企业的流程关键是经过梳理、沉淀进行优化最终找到管理的规律。
当然对于不断规范的企业前期OA系统是需要支持一些人为因素,经过不断规范,最终找到适合企业的管理规律。所以强调OA流程既需要很强的自主判断能力,又要非常灵活以适应企业业务流程和组织架构的变更。因为企业员工每天的工作都很忙,不能指望通过员工记住很多的管理制度来进行人为判断,比较现实的是员工提交流程,系统自动根据员工填入的内容进行自动判断进行相关领导审批,以此来规范整体的管理过程。
第四:部门与部门,员工与员工之间信息的沟通和共享
在手工时代,部门与部门之间无法进行充分的信息共享与传递,所以导致很多重复性的工作。同时企业很多事务是需要跨部门运作,员工与员工之间工作的协同迫切需要一个平台来支撑。而OA是很高的工具,借助这一平台,将跨地区、组织、部门的员工紧密地联系在一起。
第五:知识的沉淀和痕迹的保留
对任何企业来说,都会有员工流失,都会有新的员工进来。流失的员工对于企业来说,等同于资源的流失,特别是对于关键业务岗位的员工。企业需要有一个平台来记录员工日常的核心工作和他掌握的公司的核心资源,以方便后续员工快速交接和跟进,避免企业造成损失。同时对于新员工培养成一个适岗的员工,企业需要花费很大的代价,如果通过OA系统把相同岗位的员工所从事的工作的痕迹和经验共享给新员工,这会大大缩短新员工的培训时间,并节省公司的培训费用。
第六:加强对员工日常行为的考核:
很多企业对员工的考核都停留在印象打分上,这样不利于留住优秀的人才。通过OA系统,可以把员工日常工作情况所产生的成绩作为考核的部分依据来对员工进行动态的绩效考核。来充分调动员工积极性,使企业在快速发展中快速积累所需要的人才。
所以OA不是一个无纸化的软件,而是一个管理工具,通过它来贯彻企业管理制度的执行,传播企业文化,通过流程的规范、知识的沉淀、员工的配合和协作来促进企业中人与组织的和谐发展。
误区五:认为OA实施很简单,是信息部门的事情。
OA作为管理软件,最终应用到企业,软件只是一个工具,关键靠人去用,企业应用深度与否取决于企业领导层重视程度,以及配套的管理制度保证和供应商的服务能力,两者缺一不可。仅仅通过信息部门或者某一个部门去推动,最终只会导致在整个公司应用的失败。同时供应商一定需要有丰富的实施应用经验来帮助企业推进项目实施进度和规避实施风险。所以对于供应商的选择不仅仅是产品。当然光有快速反应能力没有解决问题的能力也是不可以的。所以在选择供应商时,建议选择专业定位于OA的有过众多成功案例的知名厂商。
误区六:认为OA马上就可以见到效果,认为OA可以一蹴而就。
OA是一个系统工程,需要整体规划,分步来实施,关键是企业需要把目前最迫切,最关键,见效最快的需求先提炼出来,在此基础上逐渐加深应用,然后在扩展新的需求。很多企业对OA的选型有很大的局限在于认为满足需求就可以,其实OA的深度和广度可以很深很广,很多企业因为对OA的规划不了解,所以导致OA在应用过一段时间以后遇到瓶颈。建议企业前期需要规划好,然后按照企业实际需要在今后几年在加深应用深度的基础上,分步实施需要的功能。
企业信息化是企业发展的必经之路,推广和实施OA,根本目的不仅是帮助企业建立一套完整的信息化管理系统,更重要的是透过先进的管理思想和方法实现管理的提升、业务的改善,促进企业制度与文化、人与组织的和谐发展。这就决定了企业在OA或OA的选型过程中必须立足企业的实际需求,转变以往的思维方式和观点,从OA真正在企业信息化过程中发挥的重要作用出发,从企业战略出发,选择企业所需要的OA系统。

四大关注点

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结合十几年来服务成千上万的客户的经验,某业内人士提出了在OA选型时需要关注的四点:
一、关注OA的本质
选型小组的负责人要深刻认识到OA软件是全员信息化,其本质是全员工作模式和企业管理模式的一次变革,在选型过程中,可能涉及到较多的部门,在未来的应用推广过程中,一定是一把手工程,因此要基于全员去安排需求调研、产品选型、应用推广和集成整合等工作安排和工作节奏。
二、关注核心价值
OA软件的应用范畴涉及到所有知识性员工,是全员信息化的第一台阶。既然是全员应用,提高全员的工作效率而不是某个部门、某个领导、某个人的效率,成为OA软件的核心价值定位,如果以通用性和经常性两个纬度对OA软件的功能进行筛选的话,OA软件的核心应用是:流程审批、协同工作、公文管理(国企和政府机关)、沟通工具、文档管理、信息中心、电子论坛、计划管理、项目管理、任务管理、会议管理、关联人员、系统集成、门户定制、通讯录、工作便签、问卷调查、常用工具(计算机、万年历等)。如果以给企业带来价值大小的纬度对所有功能模块评估的话,基本上遵循80:20定律,其中的工作流程模块、协同工作模块、项目管理模块为企业带来的了80%的价值,而其余的模块带来20%的价值
因此抓大放小,重点考察工作流程、协同工作、项目管理的技术水准,成为产品选型的不二选择。
三、关注厂商态度
软件是涉及到全员使用的管理软件,因此采购OA软件与采购财务软件、硬件设备不同,不是简单的、一次性的买卖交易,而是持续一年甚至多年的管理变革、咨询和人工服务,在这个过程中,需要持续不断的与厂商互动,来解决实施、应用、推广过程中遇到的各种需求变更、BUG处理、功能调整、软件集成等等问题。
在持续出现的、纷繁复杂的问题面前,客户如果面对的只是一个普通销售人员或者普通实施人员,是无法调动整个组织进行资源协调和支持的,因此选择产品的同时,也要重点考察OA厂商的态度,判断他们是否重视你,选择一个爱你的人,远比选择一个你爱的人重要。
而管理软件领域内,众所周知的潜规则是:领导只参与和出席公司认为重要的项目选型,领导的级别越好,说明对你越重视,也意味着过程中遇到问题后,资源协调到位的可能性越大。
四、关注成本控制
很多客户的CIO或者信息化负责人,在评估OA软件的成本是,只是简单的考虑到公司在OA软件项目上的预算和供应商的报价,而忽视了OA软件部署的软硬件环境成本、软件实施过程中参与人员的时间成本、培训成本、将来的维护难度和服务成本、将来数据集成的开发成本、升级成本和数据迁移成本等等,因此往往陷入“捡了芝麻、丢了西瓜”的尴尬境地。
当然管理软件的选型与硬件设备的选型不同,硬件设备的选型成本占有最重要要素,而管理软件的选型,软件应用后的价值占有最重要要素。
关于OA软件选型过程中的采购成本,行业内的潜规则是:去掉最便宜的,去掉最贵的,选择综合成本受控的厂商

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